三位一体配置(最新整理生产经营单位“三位一体”调研报告)

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最新整理生产经营单位“三位一体”调研报告一、“三位一体”体系建设情况自 20xx 年以来积极接应总部“三位一体”预算考核资源配置体系建设工作 要求，强化价值导向，践行“有利润的收入，有现金的利润”，回现服务收入、 现金利润全面完成总部预算考核目标，应收账款占收比持续下降，自由现金流转 正质量稳步提升， 预算执行的均衡性和稳健性更加优化，企业运营与发展质量得 到持续改善。各专业公司按照省公司关于“三位一体”预算考核资源配置体系建设工作 的推进要求，突出能力导向和现金流导向，不断加大市场开拓力度，抢抓机遇， 扩大运营商市场份额，强化项目交付能力，新签合同占比不断提升，应收账款回 收取得显著成效。通过积极探索和机制创新，资源向一线倾斜，提高了基层员工 的价值创造能力，企业经营业绩、净利润含金量得到逐步提升，为公司持续健康 发展奠定了良好基础。20xx 年，公司将进一步接应总部“预算指引、资源配置和绩效考核”的三位 一体预算考核资源配置体系建设的新要求三位一体配置，继续坚持“价值引领、稳中求进、有 效益发展”的总体思路， 推进专业公司对分公司的逐级落实，通过“三位一体” 体系引导各级管理者建立以效益和现金流为核心的业绩观， 激发生产单元的活力。

二、现行绩效考评制度的弊端最近几年，公司为了适应新形势和新任务的要求，积极推进“三位一体”的 考评体系，希望可以调动职工履职尽责、干事创业的主动性和积极性。但是因为 考评体系不够完善，所以，导致在预算指引、资源配置以及绩效考核方面还存在 诸多不足之处，需要一一的进行改进。三、落实考评执行情况的措施（一）预算指引当然，在预算指引中，还需要与公司发展战略保持相互的一致：第一，设定的预算目标应该同公司的发展战略保持相互一致，同目标定位相 互的匹配。 常用的预算指标有收入用 R 表示。 假设公司选择的预算指标是收入 R， 为引人市场化竞争机制， 需要合理设定不同范围的收入目标。设定方式主要采用 分段式确定，如设定基本收人目标 R0、挑战目标 R2，一般来说，R0 要保证公司 基本目标的完成，其获得的资源也处于较低水平，若目标完成，其业绩薪酬也只 能获得去年同期水平或略有提升；R2 要具有一定的挑战性，其获得资源更多的 xx 于 R2 增量，若目标完成，其业绩薪酬会有一个较大幅度地增长。第二，做好动态弹性预算调整管控机制的建立与优化。按照公司预算管理以 及目标认领沟通结果下达年度预算目标，在预算实际执行过程中，对收人超预算 的分公司，认购值低于 R2 的按照 65%增加可控成本，认购值等于或大于 R2 的分 公司按照 85%增加可控成本；对未完成收人预算的分公司统一按照 85%的比重扣 减可控成本预算。

（二）资源配置第一，资源配置要与分段式预算目标挂钩。分段式资源激励配置是以增量收 人认购和收人市场份额提升目标认购为引领，实施存量收人定额配置，增量收入 分段激励增配的制度，突出“高认领高配置、低认领少配置”的资源配置思路。具体分段为：认领 R0，付现成本配置=存量收入*基本定额；R0-增量部分： 增配成本=Δ R*60%*增量份额配置系数；Ra0-R2 部分：增配成本=Δ R*85%x 增量 份额配置系数；大于 R2 部分：增配成本=Δ R*100%*增量份额配置系数。通过设 置增量收人份额管控资源配置激励系数， 优化“基于份额提升导向”的配置资源 模型。充分体现了净增收人市场份额越高，提升越快，收人增量认购目标越多，资源配置比例越高的市场化资源配置思路。（三）绩效考核在绩效考虑之中，应该坚持简单易行的考评原则，能够致力于上下衔接、科 学合理、 方便考核与鼓劲的指标体系建设，将绩效管理指挥棒以及风向标的导向 作用完全发挥出来。第一，客观公正的考评模式。坚持“实地考评”和“网上考评”相互结合的 模式。第二，采用公开透明的考评手段。在任何一项管理工作中三位一体配置，公开透明都极为 重要。公司充分利用了监督管理系统，积极开展质量、教育以及监督等方面的考 评，力求能够提升考评的水平。

第三，完善绩效系数。公司根据各分公司、直管项目部当年收入、利润预算 数（考虑历史原因）在同级单位中的相应占比计算其综合贡献率 R，并依据综合 贡献率 R 确定绩效系数。综合贡献率（R）=收入贡献率×30%+利润贡献率×70%收入贡献率=（本单位当年收入预算数/各单位当年收入预算总额）×100%利润贡献率=（本单位当年利润预算数/各单位当年利润预算总额）×100%通过绩效系数的完善，也希望能够让绩效考核更加明确。

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