头脑风暴攻略(新刊推荐头脑风暴升级-问题爆炸法)

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《哈佛商业评论》2018年3月刊纸质版、iPhone版、iPad版和Kindle版现已上市，多平台满足你的各种阅读需求。本月卷首语及精选抢鲜看！

卷首语-技术改变HR

三年前，《哈佛商业评论》的特写栏目刊登了一篇名为《HR衰亡和崛起之路》的文章。沃顿商学院的彼得·卡普利（Peter Cappelli）在文中指出，当前人才日趋匮乏的商业环境，为改变人们对HR的普遍看法提供了巨大机会——HR不仅仅是无聊规章制度的执行者。

针对HR的普遍观点虽言过其实，但也并非毫无根据。当公司领导者想着五年业务计划，员工遵循固定的职业发展时，很多HR部门对这种已成套路的规则或规划式模型早就习以为常。但如今公司的存亡取决于快速变革的能力。有远见的HR部门正通过自身的改革，顺应商界对不断演进的技能和工作模型的需求。这些部门的变革灵感颇令人意外——来自IT部门，的确在很多组织中，IT部门通过实行敏捷流程，加快了自身演进并更好地满足了客户需求。

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致读者-避免尬聊，问题比答案更重要

截至本文发稿时，北京已经连续124天无有效降水。大家都在提一个问题：北京的雪去哪里了？气象专家对此进行了诸多解释，作为普通公众，我们觉得解释得颇有道理，但北京依然没有降雪。

本期的封面文章《头脑风暴升级》就着重探讨了问题和答案的关系。该文作者哈尔·格雷格森是麻省理工学院领导力中心执行主任、麻省理工学院斯隆管理学院领导力及创新高级讲师，著有《问题即答案》一书。

所谓头脑风暴最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态，现在转而为无限制的自由联想和讨论头脑风暴攻略，其目的在于产生新观念或激发创新设想。头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。

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聚光灯-人才管理新规则

HR迈向敏捷

HR正迈向敏捷，只不过是“精简版”——只应用基本原则，但不使用技术领域的所有工具和方案。HR开始摒弃以规则计划为导向的模型，向更简单快速、以参与者反馈为导向的模型升级。新模型已经在绩效管理领域取得成功。（2020年德勤所做调查显示，79%的全球高管将敏捷绩效管理列为组织的首要任务之一。）其他HR流程也正在转型中。

很多公司中的转型是在IT影响下自然演进的， 它们中超过90%的公司已经实行了敏捷措施。比如蒙特利尔银行（BMO）为进一步实现客户中心化，请银行技术员工加入跨职能产品开发团队，于是迎来了转型契机。业务部门员工向IT同事学习敏捷原则，而IT从业务部门了解到客户需求。BMO转型成果之一是，银行现在可以从团队，而非个人层面上思考绩效管理。其他组织向敏捷HR的转型更快、计划更周密，其中通用电气（GE）的例子最为典型。通用电气多年来都利用控制系统进行管理，被视为业界标杆。如今公司改用精益模式FastWorks，它能减少自上而下的财务控制，赋权团队基于需求的改变来管理项目。

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共同打造员工体验

ING的敏捷团队实验

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特写

头脑风暴升级

“大家听着，今天就不要想着找答案了，”我说，“想一想，关于这个问题本身，我们还能提出什么新的问题。这堂课剩下的时间，我们看看能提出多少问题。”学生依言开始提问，我用粉笔迅速把问题写下来，并且引导尝试回答问题的人重新提问。令人吃惊的是，教室气氛迅速活跃起来。讨论时间结束时，大家还在兴奋地说着几个刚刚想到的质疑之前基本预设的问题，比如“能否协助民间在这方面的努力，不要自上而下地推行规定？”“先不要急于寻求其他地方的成功经验，组织内部已经实现了平等的团队对我们有什么启示？”我们意外地找到了许多可能的办法，可供讨论的话题突然增加了。

在头脑风暴中思考问题本身，而非答案，于我而言是全新的尝试。当时我突然想到这样做，也许是因为刚刚读过社会学家帕克·帕尔默（Parker Palmer）的早期著作，该文讲到通过坦诚公开的询问获得创新发现。这种做法在课堂上效果奇佳，于是我开始在咨询工作中运用，最终形成一整套方法，并且还在持续改进。迄今为止，我在上百个客户的咨询中运用此法，包括香奈儿（Chanel）、达能（Danone）、迪士尼（Disney）、安永（EY）、富达（Fidelity）、基因泰克（Genentech）以及Salesforce等多家公司、非营利组织和接受我培训的领导者个人。

在这种具体的方法之下是一种更为广阔的认知：新的问题能够启发新的观点，有时甚至能改变局面。例如在心理学界，1998年以前，几乎所有受过良好训练的心理学家都致力于攻克心理障碍及缺陷产生的根源，认为去除所有消极因素就会迎来健康。之后，马丁·塞利格曼（Martin Seligman）担任美国心理学协会（American Psychological Association，简称APA）主席，重新阐释了一些东西。他在APA年会上演讲，提出问题：健康是不是由一些可以识别、评估和培养的积极因素构成的？这个问题催生了积极心理学运动。

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B2B价值金字塔

一天周六，某公司的首席运营官心情不错。上周，她代表公司进行了总价值数百万美元的车辆采购谈判。为奖励自己，她打算买一辆敞篷跑车，准备周末开出去玩。自己的消遣购物和公司采购，性价比的考量肯定不同，不是吗？

但这两种考量的差别或许并没那么大。为公司进行批量采购，肯定要考虑价格、质保、服务等客观标准，但其他更主观的判断标准也会起作用。例如，采购的车辆必须符合公司的品牌形象，设计和操控应满足驾驶者和乘坐者的要求，尤其是为高管配备的高端车。

在现实中，B2B交易和个人消费决策的差别，并没有那么确定。B2B供应商的确要满足一些条件，如优化报价、符合规格、遵守法规和商业伦理。企业采购团队则会严格评估供应商，并进行总拥有成本（TCO）分析，保证以理性、可量化的标准考量产品价格和性能。

但现在，满足这些条件只是基本要求。随着B2B销售的商品化程度越来越高，客户的主观，甚至个人化的考量，也变得日益重要。我们的研究显示，在某些情境下，诸如提高企业声誉、减轻焦虑等考量，对B2B采购决策有重要影响。全面认识客户采购决策中的理性和感性因素，并据此设计价值主张，对供应商避开商品化陷阱至关重要。

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如何做好董事会主席

多数董事会主席都曾是经验丰富的领导者。标准普尔500中的半数企业董事会主席兼任公司CEO，剩下绝大多数也曾担任CEO。但是，这两个职位间的密切关系带来诸多问题。CEO领导下的董事会很难起到监督CEO的作用，这也是在20世纪90年代到21世纪初的企业丑闻发生后，很多公司将两个职位分离的原因。然而，分离也会带来另一个危险情况：如果董事会主席不是CEO，他很可能会代行CEO职责，从而在高层埋下冲突和混乱的隐患。

那么，究竟怎么做才能当好董事会主席，与传统CEO以及最高管理层的做法有何差别？为了找到这一问题的答案，英士国际商学院的公司治理中心启动了一个研究项目，对31个国家的200名董事会主席进行问卷调查，采访了80多位主席，与董事、股东以及CEO进行了60次面谈。尽管调查中涉及一些情景差别（大多因为所有制结构，有些是国家文化差异），但我们仍然找到了高度统一的答案，关于如何成为优秀董事会主席的答案。

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自管理

自由职业者成功指南

“你体会过在高空秋千上的感觉吗？”独立咨询顾问玛塔五年前从一家全球咨询公司离职创业，当我们问她这五年的工作情况如何，这就是她的回答。玛塔最近开始尝试高空秋千表演，她认为这是自己生活的一个隐喻：没有项目时的空虚，接到新项目时的兴奋，以及做好这行必需的严谨、专注和灵巧。玛塔认为，高空秋千表演者看似要承担很大风险，但有一套安全系统的支持，包括安全网、设备和现场同伴。“表演者看起来是独自一人，其实并非如此。”

玛塔（本文中人物均使用化名）是快速扩大的“零工经济”中的一员。在北美和西欧，约有1.5亿劳动者主动或被动放弃稳定的企业职位，以自由职业者的身份工作。这一变化的部分原因是叫车服务和任务平台的出现，但最近麦肯锡公司的一份报告指出，知识密集型行业和创意行业，是零工经济中规模最大、发展最快的领域。

为研究在零工经济中取得成功的条件，我们最近完成了对65位自由职业者的深度研究。我们发现，无论年龄和行业，很多受访者表达了相似的观点。所有受访者都承认头脑风暴攻略，离开传统雇主的保护和支持，他们感到一系列个人、人际和经济方面的焦虑；但他们同时指出，不会放弃自己主动选择的独立，以及随之而来的益处。尽管担心日程和财务状况的不确定性，但他们认为自己变得更有勇气，而且生活比上班族更丰富。

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