高潜(前沿 | 高潜人才识别（独家）)

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导语：高潜人才是企业决胜于未来的重要资源，他们对企业发展具有举足轻重的作用，帮助企业正确识别高潜人才是人力资源工作的重要组成部分。然而“识别高潜人才”的过程并非一条平坦之路，我们会遇到很多痛点和误区。因此界定、选择、培养这个人群都必须慎之又慎。由此来看，高潜人才实为一群重要的“麻烦人”。

作者：王君 道康宁大中华区人才发展顾问

整理自：中国高潜力员工发展项目调研发布会

在欧洲，每家公司的高潜员工比例可能连3%都不到。但是在中国，有一些企业高潜员工占全员比超出13%，甚至在我所接触过的公司中有一家公司的高潜员工比例达到30%。前年，我和一群志同道合的HR同行和顾问就怎样识别高潜员工这个问题进行了深入的探讨，达成了两点共识：

第一、在高潜人才的识别过程当中，无论是数量还是质量，这两个点踩错任何一个，都会导致高潜项目后患无穷。

第二、在高潜人才的识别过程中，无论是数量还是质量，都没有标准答案。

在本文中，我将结合这几年企业里的一些做法来探讨高潜人才的识别方法，希望能给大家一些启示。

上文我曾提到“我所接触过的公司中有一家公司的高潜员工比例达到30%”。

让我们尝试用两种不同的方式来诠释这句话：

表述方式A：这家公司每三个员工当中就有一个是高潜员工。

表述方式B：这家公司每三个员工当中，会有一个员工被当作高潜员工来培养。

如果我们能体会这两句话的区别，便能初步窥见“高潜人才识别”的真相。

要识别高潜员工，首先我们要弄清楚什么是潜力。按照《汉典》的解释，潜力就是潜在的能力和力量，内在的没有发挥出来的力量或能力，感觉有点像小宇宙的爆发。我也查了英文的资料，其中的解释和《汉典》的解释很相似。根据这个解释，我们可以抓住两个关键词，一个是能力，另一个是内在。由这两个关键词，我们引申出两个问题：

第一个问题高潜，众所周知，能力是可以被培养的，如果潜力是具备某种特性的能力，那么潜力可以被培养吗？

第二个问题，潜力是内在的、没有被发挥出来的，所谓内在的就是没有被看见的，看不见的东西我们能识别吗？

这两个问题直指“高潜人才识别”的核心，解答它们的过程便是我们逐步摸索真相的过程。

带着这两个问题，我们开始摸石头过河，进入识别高潜人才的过程中。在这一过程中我们遇到了很多痛点，这些痛点让我们疑惑，也让我们反思和总结：高潜员工真的比非高潜员工更好、更优秀吗？其实，高潜员工身上存在着更高的不稳定性和不确定性。

从图1可以看出，只有低于半数的高潜员工留在公司的意愿较强，也就是说绝大部分的高潜员工的离职风险很高，甚至高过普通员工的3倍以上，这就是高潜员工的不稳定性。

图2 表示有一半的高潜人员在参加高潜项目时，未来的5年内有可能会放弃或者失败。在实现未来公司战略目标时，有46%的人失败了。如果询问各个企业的HR，得到的答案也许是其中只有六分之一的人对高潜项目是满意的。由此看来，大家对于高潜项目的满意程度并不高，低满意度的高潜项目也带来了高潜员工的不确定性。

“痛点”往往是信号高潜，引导我们去探寻深层次的问题。我们之所以会在面对“高潜人才”群体时遇到“苦痛”，是因为我们在高潜人才的识别过程中，已经出现了很多的误区，其中有两个误区尤为典型。

第一个典型误区，高绩效等于高潜力。过往每当我们要提名高潜员工时，首先想到的是高绩效员工，CEB的数据显示其实只有15%的高绩效员工是高潜员工（如上图所示）。我们在公司里会强调一个概念，绩效和潜力的区别是什么？绩效看的是过去，而潜力看的是将来，这是两种不同的思维导向。

第二个典型误区，高潜员工拥有“太子身份”或者等同于企业未来的明星，这些高潜员工以后在企业中“大有可为”、“星光熠熠”。然而事实完全如此吗？从Hewitt的数据中可以看出，90%以上的高潜员工具备高绩效。换句话说，也有一部分高潜员工的绩效不达标。图2的数据则更为惊人，有46%的高潜员工在实现未来目标的时候是失败的。

由此可见，高潜员工面临的挑战比一般员工更多，其在方方面面失败的可能性也很大。我们绝对不能把“高潜员工”与“未来的明星员工”划上等号，简单地认为“高潜”是对员工的一种褒奖和赞赏，这样会把“高潜员工”置于风口浪尖。如果员工并不具备“高潜”所要求的能力和水平，而只是被盲目地推到这一位置，那么他们不是在风浪中“迷失”，便是在风浪中倒下。据我所知，约有七分之一的所谓“高潜员工”就是由于这样的认知误区而被置于不合适的位置，得到不合适的称号，从而渐渐走上失败的道路。

结合这些误区，我们慢慢地梳理我们自己的思路，以避免再犯相同的错误。我们已知，“潜力”是依据个人行为的惯性对其未来的能力进行的一种预测。那么回到之前的“潜力二问”：一、潜力是否能够被识别？答案是可以被识别的，但是这种识别只是基于过往行为惯性的一种预测，而预测是需要承担风险的。第二个问题，潜力可以被培养吗？我的观点是潜力是天生的，不可以被培养，但是它可以被激发。总体而言，潜力是相对稳定的，但是它同时也是动态的，一旦被激发出来，也有可能面临消亡。也有过一些曾经是高潜的员工，后来变成非高潜员工。

带着这些思路，我们不断地修正识别高潜人才的过程。接下来和大家分享一下我们的方法与心得。

之前说过，“什么是高潜”这一问题没有标准答案，所以也没有统一、确切的维度来定义高潜人才。市面上有很多识别高潜员工的体系、流程、方法，我们都有进行过尝试，例如从三个角度来评估高潜的CEB、从五个角度来评估高潜的凯洛格等等。尝试的结果是我们没有找到一家模型百分之百合适。

并不是说这些工具不好，而是我们觉得它们没有很好地结合企业对人才的需求。我们着手于从企业本身的人才需求出发，来寻找未来所需要的人。回到前文中提到的对于高潜员工的两种表述方式（一种是“这家公司每3个员工当中就有一个是高潜员工”，一种是“这家公司每3个员工当中就会有一个被当作高潜员工来培养”），我们会把某位员工当作人才来培养，正是因为我想要知道未来企业需要的是什么人，最关键的问题不在于那个所谓的数量是多少，而在于为什么我们需要这些人，以及需要他来做什么。企业对于高潜员工的需求是为了帮助企业赢在未来，所以赢在未来需要什么样的人，我们便去寻找什么样的人才，这对于不同的企业而言并没有一个统一的标准。

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